Je me lance dans la création d’une matrice de matérialité.

Je suis membre de la fonction RSE au sein de mon entreprise. 

En 2023, nous avons été accompagné.e.s dans notre démarche de définition de notre stratégie d’entreprise intégrant des enjeux sociétaux et environnementaux. 

A cette occasion, nous avions été aidé.e.s pour définir notre matrice de matérialité. Cet outil (entre autres) nous avait permis de clarifier nos enjeux et objectifs, et de définir notre feuille de route pour les atteindre. Feuille de route qui a été ajustée au cours de ces années. 

3 ans après, le contexte a changé, nous avons évolué, il est temps de refaire l’exercice. Cette fois, nous allons re-définir, seul.e.s, en interne, notre matrice de matérialité. Nous sommes un petit cabinet de conseil, il ne s’agit pas de répondre à une contrainte réglementaire mais nous en avons compris les avantages. 

En 2025, j’ai suivi plusieurs formations liées à la RSE. C’est bien mais pas suffisant. Cette année, pour me lancer, j’avais besoin de me replonger dans l’outil, d’identifier les étapes claires à dérouler dans notre contexte. Je ne vais pas définir seule cette matrice, il me fallait également pouvoir expliquer aux autres membres de la fonction RSE le pourquoi, le quoi et le comment de l’exercice.

Alors j’y ai passé un peu de temps. J’aurais pu accélérer cette recherche en demandant à un agent IA. Seulement, j’en suis persuadée, je n’aurais pas autant appris et surtout retenu. Je voulais comprendre et me projeter, moi. 

J’ai donc cherché des publications et des articles. J’ai lu différentes sources pour les comparer, les confronter, en faire une synthèse et ainsi monter en connaissances. 

Cet article regroupe l’ensemble des informations que j’ai jugées importantes de conserver pour me lancer. 

Merci à tous ceux et toutes celles qui par leurs publications ont nourri mon apprentissage. 🙏

Qu’est-ce qu’une matrice de matérialité ?

La matrice de matérialité RSE répond à un besoin : comment faire le tri parmi la multitude d’enjeux environnementaux, sociaux et de gouvernance qui s’imposent à notre entreprise ? Cette approche méthodologique permet de sortir du flou artistique pour nous concentrer sur l’essentiel. 

La matrice de matérialité (ou analyse de matérialité) est un outil visuel essentiel au reporting RSE. 

Elle aide à l'identification et à la hiérarchisation des enjeux considérés comme importants par les parties prenantes (fournisseurs, clients, salariés, administrations publiques, actionnaires, associations, etc.), du point de vue de la RSE et des contributions à apporter aux Objectifs de Développement Durable (ODD) de l’entreprise. 

La matrice de matérialité RSE ne dispose pas d'une standardisation officielle. Elle se présente généralement sous la forme d’un nuage de points disposés sur un graphique à deux axes permettant ainsi de positionner chaque enjeu, selon ces deux dimensions :

1. Importance pour les parties prenantes

• L’importance des enjeux pour nos parties prenantes, internes & externes : clients, collaborateurs, actionnaires, communautés locales, associations …

2. Importance pour l’entreprise

• L’impact de ces mêmes enjeux sur la performance et la stratégie de notre entreprise.

Cette double entrée nous offre une grille de lecture précise pour hiérarchiser nos priorités.

Les avantages d'une matrice de matérialité 

1. Gain d'argent 

Sans matrice de matérialité, l’entreprise pourrait gaspiller des ressources sur des sujets secondaires. 

2. Risques réputationnels 

Cet alignement permet de réduire les risques réputationnels en anticipant les attentes avant qu’elles ne deviennent des crises. 

3. Crédibilité renforcée 

Elle améliore la crédibilité auprès de nos clients, renforçant la confiance et l’attractivité. 

4. Conformité réglementaire 

Enfin, la matrice garantit la conformité à la CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive), en prouvant que les enjeux sont choisis sur la base d’une analyse rigoureuse des attentes légitimes de l’écosystème.

Comment construire notre matrice étape par étape ?

Etape 1 : Définir l'objectif et le périmètre

Cette délimitation conditionne toute la suite du processus. 

1.1 La question à se poser pour définir l'objectif est de savoir : Pourquoi fait-on cette matrice maintenant ?

• Pour répondre à des obligations réglementaires ?
• Pour améliorer notre stratégie RSE interne ?
• Pour répondre aux demandes RSE / ESG (critères Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance) d’investisseurs ou clients ?
• Pour préparer un changement stratégique ?
• Pour anticiper des réglementations futures ?
• …

1.2 Définir clairement le périmètre de notre analyse. S’agit-il de notre entreprise entière ou d’un sous-ensemble ? Quelles sont les activités à inclure ?

 💡Il est possible de délimiter notre périmètre exact en définissant quelles parties prenantes consulter : 

1. Salariés (tous les collaborateurs ou certains sélectionnés ? Selon quels critères ?)
2. Clients (tous, dans un domaine particulier, les plus stratégiques … ?)
3. Fournisseurs (tous ou seulement les plus importants… ?)
4. Dirigeants/actionnaires/investisseurs
5. Autorités/gouvernements
6. ONG/associations
7. Communautés locales (si applicable).

Etape 2 : Identifier les catégories et enjeux

2.1 Définir les domaines et catégories à couvrir par la matrice de matérialité (environnementaux, sociaux et de gouvernance). 

Exemple :

💡Conseil : Pour nous inspirer, nous pouvons nous appuyer sur des standards reconnus mondialement comme : 

• Les standards GRI par secteur, les enjeux définis par l’EFRAG, la norme VSME (Voluntary Standards for SMEs), les standards du SASB, les Objectifs de Développement Durable de l’ONU (17 ODD) ou encore consulter les 48 thèmes que la réglementation CSRD considère comme incontournables pour une entreprise…
• Il est également possible de s’appuyer sur les thématiques de labels RSE comme les piliers du label B Corp (Gouvernance, Collaborateurs, Environnement, Communautés, Clients) ou les thèmes du label Ecovadis, (Achats responsables, Environnement, Ethique, Social & droits de l’Homme)…

⚠️Il n’est pas obligatoire de tous les examiner, ni même de disposer de toutes les domaines et catégories listés dans les différents standards. Il est suffisant de choisir les 5-6 les plus influents pour notre business.

2.2 Audit interne pour identifier nos priorités d’entreprise

Mode opératoire : 

1. Constituer une petite équipe composée idéalement de personnes en charge de la RSE au sein de l’entreprise et de 3 ou 4 collaborateurs (représentatifs ? occupant certaines fonctions en interne côté RH, formation, Biz…) et de dirigeants.

2. Ensemble, effectuer un atelier pour se pencher sur une série de questions précises telles que :

• Quels sont les 3 risques majeurs qui pourraient impacter notre business dans les 5 prochaines années (climat, talents, régulation/législatif, réputation...) ? 
• Sur quoi nos clients nous posent-ils des questions ? 
• Qu'est-ce que les collaborateurs nous demandent d'améliorer ? 
• Quels sujets apparaissent dans les publications de notre secteur d’activités ?

Résultat : Nous avons une première liste d’enjeux bruts à classer par catégories. 

Nota : Il n’est pas nécessaire d’intégrer tous les enjeux, mais plutôt de bien comprendre lesquels sont jugés réellement importants dans notre secteur.

2.3 Benchmark sectoriel 

Prendre quelques jours pour réaliser un benchmark sectoriel en consultant les rapports RSE de 3 ou 4 de nos concurrents directs. 

Analyser attentivement leur matrice de matérialité ainsi que les enjeux qu’ils mettent en avant afin d’identifier les thématiques récurrentes ou émergentes dans notre secteur. 

Cette comparaison permettra de nous demander si certains sujets importants n’auraient pas été oubliés dans notre propre réflexion. 

Exemple : si tous nos concurrents insistent sur la cybersécurité ou la protection des données clients, il serait difficile, voire risqué, de ne pas intégrer ces éléments dans notre analyse.

2.4 Finaliser la liste des enjeux par catégories 

💡Conseil : L’identification des enjeux constitue le cœur de la démarche. Il est recommandé de partir d’une base exhaustive : enjeux environnementaux (climat, biodiversité, pollution), sociaux (conditions de travail, diversité, formation) et de gouvernance (éthique, transparence, gestion des risques). Cette liste initiale, souvent longue, sera progressivement affinée selon notre secteur d’activité et notre contexte spécifique. 

🕳️Piège à éviter : la tentation de l’exhaustivité. Vouloir traiter tous les enjeux possibles dilue l’efficacité de l’exercice. Une matrice pertinente compte généralement entre 15 et 25 enjeux maximum, permettant une véritable priorisation.

Etape 3 : Cartographier les parties prenantes

Il faut faire attention à la cartographie des parties prenantes. Au-delà des acteurs évidents (dirigeants, collaborateurs, clients, partenaires, sous-traitants) il ne faut pas oublier les parties prenantes indirectes : ONG, médias, autorités de régulation, communautés … Chaque groupe apporte un éclairage différent sur nos enjeux de responsabilité sociétale & environnementale. 

Mode opératoire :  

1. Sélectionner les parties prenantes concernées, et évaluer leur impact sur nos décisions.

L’idée est de jauger l’influence de chacune (par exemple, une administration publique aura un impact plutôt réglementaire et conséquent). 

💡Ne pas oublier de répertorier les différents canaux de dialogue que nous pouvons utiliser avec eux.

2. Élaborer un tableau simple répertoriant l’ensemble de nos parties prenantes, leur effectif, l’influence qu’elles exercent sur nos décisions, ainsi que les conséquences potentielles en cas de négligence (atteinte à la réputation, perte de parts de marché, pénalités, fragilisation de la chaîne d’approvisionnement, etc.).

 La question à se poser est : pour quelles parties prenantes devons-nous impérativement identifier les attentes (en général 5 ou 6) ? 

🕳️Piège à éviter : Négliger la diversité des parties prenantes consultées. Une matrice construite uniquement sur la base des retours clients et collaborateurs risque de passer à côté d’enjeux cruciaux pour d’autres acteurs. Même si cela demande plus de temps et de ressources, ne pas bâcler cette étape.

Etape 4 : Consulter les parties prenantes

Vient ensuite la phase de consultation, moment clé du recueil des attentes et perceptions de chaque partie prenante. 

Objectif : Identifier quels sont les enjeux les plus importants pour chaque groupe consulté. Comprendre quels enjeux comptent vraiment pour chacun et pourquoi. 

Méthodes :  Questionnaires en ligne, sondages, entretiens individuels, réunions, groupes de travail, ateliers collaboratifs... Il faut varier les formats pour maximiser la participation. 

• Pour les collaborateurs 

 Outil : Sondage en ligne (ex : Forms). Viser un taux d'engagement de 50%. 

• Pour les clients majeurs 

 Outil : Appels téléphoniques ou visio de 30 min. Viser 10 à 15 conversations avec leurs attentes priorisées. 

• Pour les dirigeants 

 Outil : Réunions formelles ou questionnaire spécialisé. 

• Pour les autorités/gouvernements

 Outil : Veille réglementaire + réunions ponctuelles. 

• Pour les ONG/associations 

Outil : Questionnaire en ligne ou réunion. 

Leur demander : « Quels sont les 3 problèmes les plus critiques dans notre secteur d’activité ? » 

Une fois les résultats obtenus, il est bien sûr possible de consulter à nouveau nos parties prenantes au cas où certaines réponses seraient peu claires ou difficilement réalisables.

Etape 5 : Noter et hiérarchiser

La phase de notation transforme les perceptions qualitatives en données quantifiables. Chaque enjeu reçoit deux notes : 

• Une pour son importance aux yeux des parties prenantes,
• Une autre pour son impact sur notre performance d’entreprise (l’importance pour notre entreprise).

5.1 Evaluer les résultats

Cette double évaluation peut s’appuyer sur des échelles de 1 à 5 ou de 1 à 10, selon le niveau de granularité souhaité. 

💡Pour l’évaluation «enjeux parties prenantes », croiser les résultats des consultations avec une analyse des tendances sectorielles et réglementaires. Un enjeu peut être peu mentionné par nos parties prenantes actuelles mais représenter un risque réputationnel majeur à moyen terme. 

Côté « impact entreprise », l’analyse porte sur les dimensions financières, opérationnelles et stratégiques. Un enjeu environnemental peut avoir un impact financier direct (coûts énergétiques) mais aussi indirect (attractivité employeur, accès aux financements). 

⚠️Cette évaluation nécessite souvent l’implication de différentes fonctions de l’entreprise (ex : finance, RH, achats…). 

La matrice finale positionnera chaque enjeu selon ces deux dimensions, créant quatre zones distinctes : les enjeux prioritaires (fort impact des deux côtés), les enjeux de veille, les enjeux de communication et les enjeux secondaires. Cette visualisation guidera naturellement nos choix stratégiques.

Pondération possible pour aider au classement des enjeux  

Une fois identifiées, les différentes problématiques doivent être hiérarchisées en tenant compte des retours des parties prenantes, ainsi que des priorités et des capacités de l'entreprise. 

Puisque la matrice de matérialité n’est pas standardisée, libre à nous d’adopter le classement le plus pertinent pour notre structure. 

• Il est possible de distinguer les problématiques selon des critères : faisabilité, risque, importance…
• Généralement, les entreprises trient les enjeux en fonction de leur importance et de leur impact potentiel sur la structure. Selon notre contexte, nous pouvons affecter à chaque groupe de parties prenantes un degré d'importance

Exemple : Attribuer une valeur à chaque groupe principal de parties prenantes (investisseurs/dirigeants, clients, collaborateurs …). Puis, multiplier ce poids par la note qu'attribue chaque groupe à un enjeu (comme la réduction des émissions de CO₂e). Faire la somme de ces résultats pour calculer une note globale pondérée. Plus cette note est élevée, plus le défi est crucial. Par la suite, les classer en les disposant du plus crucial au moins essentiel afin de déterminer les 8 à 10 priorités principales.

5.2 Dessiner la matrice

 Une fois tous les résultats hiérarchisés, vient le moment de les matérialiser, visualiser via la création de la matrice de matérialité. 

💡Il est possible de la créer nous-même en prenant un modèle de matrice de matérialité, d’inventer la nôtre (sous Excel, Canva, powerPoint …) ou de faire appel à des plateformes spécialisées. 

Mode opératoire : Pour créer notre matrice 

1. Placer chaque enjeu sur un graphique à deux axes : à l’horizontale, l’importance selon nos parties prenantes, et à la verticale, l’impact sur notre entreprise si nous ne le traitons pas.

2. Donner une note de 1 à 5 pour chaque axe, puis placer les enjeux en fonction de ces scores. Les enjeux en haut à droite sont prioritaires, ceux en bas à gauche moins urgents. Cette visualisation nous aide à concentrer nos efforts sur ce qui compte vraiment.

Etape 6 : Exploiter notre matrice au quotidien

Une matrice de matérialité n’a de valeur que si elle influence concrètement notre stratégie RSE et nos décisions opérationnelles. Les enjeux identifiés comme prioritaires deviennent logiquement les piliers de notre politique RSE, avec des objectifs chiffrés et des plans d’action dédiés. 

Cette hiérarchisation facilite grandement l’allocation de nos ressources. Plutôt que de saupoudrer nos efforts sur tous les fronts, nous concentrons nos investissements – humains et financiers – sur les sujets à fort impact pour nous. 

La matrice structure également notre communication RSE et notre reporting extra-financier. 

Les enjeux retenus deviennent naturellement les thèmes centraux de nos rapports, garantissant une cohérence entre nos priorités internes et notre communication externe. 

Au niveau opérationnel, la matrice guide nos choix d’indicateurs de performance. Plutôt que de multiplier les indicateurs sur tous les sujets, nous nous concentrons sur les métriques qui reflètent nos enjeux prioritaires. Cette sélectivité améliore la qualité du pilotage et facilite le suivi des progrès. 

L’outil devient également précieux pour le dialogue avec nos parties prenantes. En partageant notre matrice, nous démontrons notre écoute de leurs attentes tout en expliquant nos choix stratégiques. Cette transparence renforce la confiance et facilite l’engagement dans nos démarches de progrès.

Communiquer et intégrer l'analyse de matérialité 

Lorsque la matrice est terminée et validée, elle peut être intégrée et communiquée dans le cadre de notre reporting extra-financier, ou via un plan d’action stratégique. Avant de la présenter : 

1. Présenter la matrice à la direction
2. Valider avec 1-2 parties prenantes clés (optionnel mais recommandé) ;
3. La transformer en plan d'action concret : Pour chaque enjeu prioritaire (haut-droite), créez un plan (enjeu → objectifs → responsable → budget → indicateurs) ;
4. Communiquer la matrice : dans notre rapport RSE (+ si nécessaire le rapport de durabilité CSRD), sur notre site internet (transparence) et enfin aux parties prenantes clés (email).

🕳️Piège à éviter : La mise à jour régulière constitue un facteur clé de succès souvent sous-estimé. Une matrice figée perd rapidement sa pertinence face à l’évolution des attentes sociétales et du contexte réglementaire. Il est recommandé une révision annuelle des priorités et une refonte complète tous les trois ans.

Etape 7 : Faire évoluer la matrice

La matrice de matérialité n’est pas un outil figé dans le temps. Il est non seulement possible, mais aussi conseillé de l’ajuster et de la modifier afin qu'elle suive l'évolution de l'entreprise et sa stratégie : 

• Chaque année : Sommes-nous toujours sur la bonne voie ? Les scores des parties prenantes ont-ils évolué ? 
• Tous les 2-3 ans : Refaire la consultation complète si le contexte a changé (nouvelle réglementation, changement stratégique, crise, etc.).

 Enfin, certains signaux doivent nous alerter sur la nécessité de revoir votre matrice, tels que : 

• Une nouvelle loi (ex : CSRD qui arrive) ;
• Un changement majeur de notre secteur d’activité (ex : obligation d'électrification dans l'automobile) ;
• Une crise (climat, sanitaire, réputationnelle) ;
• Une nouvelle direction avec de nouvelles priorités…

Combien de temps faut-il pour construire une matrice de matérialité ?

La construction d’une matrice complète demande généralement sur plusieurs semaines à quelques mois (3-6 mois), selon la taille de l’organisation et l’ampleur de la consultation des parties prenantes. 

Cette durée inclut la phase de préparation, la consultation, l’analyse des résultats et la validation finale. Pour une première matrice, compter plutôt sur le haut de la fourchette pour bien poser les bases méthodologiques. 

💡Il existe des outils « clé en main » pour préparer, définir et restituer une matrice de matérialité.

Et la matrice de double matérialité, alors ?

La simple matérialité se concentre sur les impacts financiers des enjeux sur l'entreprise elle-même, priorisant les questions qui affectent directement les performances économiques et les décisions des investisseurs. En revanche, la double matérialité prend en compte non seulement ces impacts financiers mais aussi les effets des activités de l'entreprise sur la société et l'environnement.

Ce cadre d'analyse examine donc deux dimensions de matérialité : 

1. La matérialité financière : cette dimension s'intéresse aux impacts des enjeux de durabilité (comme le changement climatique, les risques environnementaux ou les évolutions sociétales) sur la performance financière de l’entreprise. En d'autres termes, elle évalue comment les questions de durabilité peuvent influencer la situation économique, la valeur à long terme ou les perspectives de croissance de l'entreprise.
2. La matérialité d'impact : Cette dimension examine les impacts des activités de l'entreprise sur l'environnement, les ressources naturelles, le climat, et la société en général. Il s'agit de déterminer dans quelle mesure les opérations de l’entreprise ont des répercussions positives ou négatives sur ces aspects, au-delà de la simple performance financière.

L'analyse de double matérialité nécessite donc de prendre en compte à la fois la perspective interne de l'entreprise (comment les enjeux de durabilité affectent l'entreprise elle-même) et la perspective externe (comment les activités de l'entreprise affectent le monde qui l'entoure).

⚠️L’analyse d’impact « vers l’extérieur » mobilise des compétences spécifiques : analyse de cycle de vie (ACV), évaluation d’impact social, mesure de l’empreinte carbone (bilan carbone) … 

Nota : Depuis 2024, la double matérialité est devenue un élément obligatoire dans le cadre de la directive CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) pour les grandes entreprises soumises à cette réglementation.